Cómo PepsiCo se está replanteando la oficina: Más flexibilidad con el trabajo a distancia. Sin escritorios asignados

Alexandra Ferguson

(CNN Business) — En lo que respecta al futuro del trabajo, PepsiCo está reimaginando el papel de la oficina y dando a los empleados más flexibilidad para elegir dónde trabajar.

Todo ello forma parte del nuevo plan «Work that Works» de PepsiCo. La oficina dejará de ser el lugar principal donde se realiza el trabajo, y los empleados corporativos de todo el mundo decidirán con sus jefes qué días estarán en la oficina y cuándo estarán a distancia.

«No hay limitaciones. No hay un número de días que tengas que estar en la oficina o un número de días que puedas estar a distancia», dijo Sergio Ezama, director de talento y director de recursos humanos de PepsiCo, Funciones y Grupos Globales, en una entrevista con CNN Business.

De los aproximadamente 290.000 empleados de la empresa, unos 80.000 trabajan en oficinas corporativas y el resto en entornos no corporativos, como plantas, almacenes y centros de venta.

Esto es lo que Ezama dijo sobre el futuro del trabajo y la búsqueda de empleados en este mercado laboral.

Esta entrevista fue editada por razones de longitud y claridad.

¿Cuál era la política de trabajo a distancia de PepsiCo antes de la pandemia?

Antes de la pandemia teníamos una política por semanas: la gente podía pedir trabajar a distancia hasta dos días con la aprobación del gerente. Así que si yo quisiera trabajar desde casa dos días la semana siguiente, enviaría un correo electrónico a mi jefe pidiendo permiso y mi jefe diría ‘sí’ o ‘no’. Dependiendo de la ubicación, diría que esa parte de la política, la política de flexibilidad, se utilizaba más en las grandes sedes.

Antes de la pandemia, normalmente teníamos un pico de alrededor del 65% de la plantilla asignada en un día determinado: la gente que viajaba, estaba de vacaciones o trabajaba a distancia no era realmente una parte significativa de lo que veíamos día a día. Aun así, yo diría que la política era muy tradicional, con la limitación de días y la aprobación del director.

Teníamos personas que pedían un acuerdo más estructurado del tipo «¿puedo trabajar este día concreto siempre desde casa?» que también requería la aprobación de recursos humanos.

Sergio Ezama, director de talento de PepsiCo y director de recursos humanos de funciones y grupos globales de PepsiCo.

¿Cuál es el plan actual de la empresa sobre cómo trabajarán sus empleados corporativos?

Cuando empezamos a preguntar a nuestros empleados sobre «¿cómo piensan volver?»… en contra de muchas de las noticias que se leen, la gente no nos estaba pidiendo que estuviéramos a distancia. Nuestra gente nos pedía poder elegir. Decían: «Dénme la oportunidad de decidir dónde y cómo hago mi trabajo».

Permítanme darles las ideas clave de «Work that Works». La primera idea clave es que no hay un lugar de trabajo preestablecido. Esa idea de la oficina física como entorno predeterminado ya no existe.

La segunda es que corresponde a los directivos y a los asociados decidir dónde va a ocurrir algo, dónde se va a trabajar mejor. No hay limitaciones. No hay un número de días que tengas que estar en la oficina o un número de días que puedas estar a distancia.

Tercera idea clave: Aunque pasaremos menos tiempo en la oficina, el tiempo en la oficina creemos que será más importante. Y creemos que la oficina va a desempeñar funciones críticas para PepsiCo. Una de ellas es crear y colaborar… las investigaciones demuestran que estas cosas se hacen mejor en el mismo entorno físico. Todo lo que esté relacionado con la innovación, la resolución de problemas difíciles, todo eso creemos que se hará bien a través de la oficina.

La segunda es la conexión. PepsiCo es un lugar muy social, lo que la gente nos decía es: «Lo que realmente echo de menos y quiero encontrar en la oficina es una conexión social, estar con la gente con la que me gusta trabajar».

La tercera es… la idea de celebrar… trabajamos mucho en nuestra cultura, el PepsiCo Way, así que celebrar la cultura que tenemos y las marcas que llevamos también creemos que se hará bien a través de la experiencia de la oficina. Creemos que la oficina se convertirá en ese destino donde cumplimos esas cuatro funciones: crear, colaborar, celebrar y conectar.

¿Cómo van a cambiar los espacios físicos de las oficinas?

Creemos que la oficina como lugar físico va a evolucionar mucho. Así que si piensas en tener asientos asignados, en tener oficinas cerradas, creemos que eso es cosa del pasado. Y ya, antes de la pandemia, iniciamos el camino para transformar nuestras oficinas en lugares sin asignación, abriendo el espacio, el espacio de colaboración, vamos a ver más de eso, creemos.

Si pienso en nuestra sede de Purchase [Nueva York], hemos transformado dos de nuestros pisos más grandes… Mi piso es uno de los que no tendrá una oficina. Ni siquiera tendré un escritorio asignado. Todos los días, elegiré un espacio y haré mi trabajo y luego tal vez cambie de ubicación dentro del mismo piso si necesito colaborar con algunas personas que puedan estar cerca o trabajar en espacios de colaboración.

Así que la distribución es muy, muy diferente de la tradicional.

Cuando vuelva a la oficina el 6 de julio, tomaré mi teléfono y entraré en la aplicación para reservar un espacio en la oficina. Puedo acceder al mapa de la planta de Recursos Humanos y elegir dónde me voy a sentar. Cuando llego a la oficina, obtengo una entrada tipo E-ZPass en la propiedad, puedo pedir mi café o mi menú de almuerzo también desde una aplicación.

¿Espera no necesitar una oficina corporativa tan grande?

No, no es así. Pasamos bastante tiempo tratando de entender lo que va a ser. Hicimos un par de análisis en Estados Unidos, Europa y Asia. Encontramos esta hermosa convergencia en torno a la gente y el liderazgo que cree que el tiempo promedio en la oficina por semana será de alrededor de 2,5 días. No creemos que, al abrir esta política, la gente nunca vaya a volver a la oficina, ni creemos que los directivos vayan a ser irracionales, pidiendo a la gente que pase mucho tiempo en la oficina si no hay necesidad.

¿Qué han aprendido de los países que han reabierto y han hecho que sus empleados vuelvan?

En China, el país en el que tenemos la mayor plantilla que lleva más tiempo abierta, cuando implantamos «Work that Works» la inteligencia local fue de: ‘Oh, verán… la gente todavía, en general, va a estar dispuesta a volver a la oficina’. ‘Es una cultura más tradicional’ y todo eso.

El mes pasado, al ver los datos, ya están en un buen punto de 50% en la oficina y 50% a distancia, por lo que parece que nuestra suposición está funcionando bien, de nuevo, con la salvedad de que es solo un país.

Hablemos del mercado laboral. ¿Les está costando encontrar trabajadores en este momento?

Creo que a lo largo de la pandemia, la gente encontró comodidad en empresas con estabilidad financiera, buenos resultados, marcas conocidas.

La escasez de trabajadores en Estados Unidos es real y se agrava cada día, según la CEO de la Cámara de Comercio de EE.UU.

En una época en la que se valora la seguridad y la protección, la gente mira a empresas como PepsiCo, marcas de gran escala y solidez financiera que reconozco, como destinos más atractivos. Así que pudimos atraer a personas que probablemente un año antes no podíamos encontrar.

En términos de nuestra propia gente, nuestro abandono voluntario [en el primer trimestre] fue extremadamente bajo.

Lo único que me hace pensar, para ser franco, es que la gente ha tenido mucho tiempo para reflexionar y ver la vida y el trabajo con un poco más de perspectiva o una perspectiva muy diferente. Y, a veces, lo que vemos cuando la gente deja las empresas, es porque están tomando decisiones muy diferentes. No se trata de cambios graduales en sus vidas. Se trata de cambios radicales como: «Voy a mudarme cerca de mis padres porque eso se ha convertido en algo muy importante para mí» o personas que han dicho: «Mira, solo se vive una vez. Voy a hacer un cambio drástico en mi carrera». Estamos viendo algunas de esas cosas.

Así que lo que intentamos hacer con nuestra gestión es asegurarnos de que entendemos dónde se encuentra la gente en esas reflexiones, especialmente los que más nos importan.