Él terminó con algunas de las marcas más queridas de Coca-Cola y lo volvería a hacer

Alexandra Ferguson

(CNN Business) — El CEO de Coca-Cola James Quincey, un veterano de 25 años en la compañía, ha estado escuchando las quejas de los fans descontentos de las bebidas de nicho.

“He recibido muchos correos electrónicos sobre Tab”, dijo Quincey a CNN Business.

Las quejas se deben a la sorprendente decisión que tomó Quincey el año pasado de reducir la cartera de productos de la empresa a la mitad, eliminando en el proceso marcas tan queridas como la bebida dietética Tab, la marca de batidos Odwalla y el agua de coco Zico. En total, unas 200 marcas fueron eliminadas.

Quincey incluso se enteró de que los fans celebraron funerales por sus queridas marcas favoritas. Eso tuvo que ser una “primicia en mi carrera”, añadió.

Como CEO de Coca-Cola, James Quincey acabó con la mitad de las marcas de la empresa. En la foto, en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, el 22 de enero de 2020.

Nadie sabe mejor que Coca-Cola que meterse con los favoritos de los fans tiene consecuencias. Cuando la empresa trató de cambiar la fórmula de Coca-Cola en 1985, los clientes se sintieron tan molestos que la empresa rápidamente dio marcha atrás. La famosa debacle de la “New Coke” demostró que no se podía jugar con los clientes fieles.

Pero también hay consecuencias de mantener vivas las viejas marcas favoritas. Las marcas de bajo rendimiento, como las que se han eliminado, quitan un valioso espacio en las estanterías a los productos más populares. Esto significa que Quincey debe calibrar constantemente para asegurarse de que todos los productos de Coca-Cola, ya sean los más nuevos, como Coke Energy, o los básicos, como Coca-Cola Zero Sugar, merecen estar ahí, y que cada uno de ellos aporte el mayor valor posible a la marca. De lo contrario, Coca-Cola se quedará atrás con respecto a sus competidores y el crecimiento se desacelerará.

“Al final, es una lucha darwiniana por el espacio en el supermercado o en la tienda de la esquina”, dijo. “El minorista quiere ganar tantos dólares” como pueda por cada lugar en el estante. Si una marca, incluso una muy querida, “vende una fracción de lo que venderán estas otras botellas, al final la retirarán”.

Pero no siempre está claro el rendimiento de una marca. Y siempre es difícil sacar del mercado a tus favoritos.

Quincey recibió “un montón de correos electrónicos” después de sacar del mercado a la querida bebida dietética de los años 80, Tab.

“Los CEO anteriores también intentaron acabar con varias de esas marcas y hacerlas desaparecer”, dijo Quincey, señalando que él mismo había intentado acabar con algunas de ellas hace años.

Pero el tamaño de la empresa y su éxito general pueden ser un arma de doble filo a la hora de realizar este tipo de cambios, dijo Quincey.

Los directivos pueden pensar que todas las marcas “deben formar parte de la fórmula del éxito general”, explicó, “aunque no esté seguro del papel que desempeña esta marca”. Si a esto se le suma el rechazo de los líderes de las marcas, resulta difícil acabar con una de ellas.

Entonces pueden pasar años hasta que se elimine gradualmente.

Pero la crisis de la pandemia obligó a las empresas a actuar con rapidez y a centrarse en sus productos más populares cuando las cadenas de suministro se tambaleaban, lo que dio a Quincey una oportunidad. “Vi mi oportunidad”, dijo.

Los movimientos son característicos de Quincey como líder, señaló Duane Stanford, editor y redactor de Beverage Digest.

Desde que Quincey se convirtió en CEO en 2017, “una de las cosas que ha hecho es rechazar las vacas sagradas”, dijo Stanford. Eso no siempre significa que haya tomado la decisión correcta.

Una lección de fracaso temprana

Quincey sabe de primera mano lo que es ver fracasar un proyecto por el que tenía pasión.

A principios de la década de 2000, cuando Quincey trabajaba en Argentina, “tuvimos esta brillante idea para un nuevo producto”, dijo. “Tenía todo el sentido para nosotros en la oficina. Así que lo desarrollamos, pusimos mucho dinero en ello y lo lanzamos”.

El producto en cuestión era Nativa, la versión de la empresa de la popular bebida regional yerba mate. El mate es una infusión que tradicionalmente se sirve caliente y se comparte en casa o con los amigos. Nativa, en cambio, era fría y burbujeante y estaba pensada para que una persona la tomara sola.

El diario The Wall Street Journal informó en noviembre de 2003 que Coca-Cola presentó el producto con bombos y platillos.

“El evento de prensa para el lanzamiento de Nativa fue una producción a gran escala, repleta de una decoración de tejado de paja, efectos pirotécnicos y personal femenino vestidas de estilo selvático con vestidos verdes de película y sin hombros”, escribió el Journal. “Los asistentes presenciaron un espectáculo de danza vagamente tribal en el que un bailarín con el torso desnudo descendía del techo tras una tormenta tropical simulada que hacía volar hojas y trozos de espuma por la sala”.

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La empresa había invertido 10 meses y US$ 1,4 millones en desarrollar el producto, según el diario.

Al principio, parecía que el experimento de Nativa iba bien: “Subió muy rápido, como un cohete”, dijo Quincey. Pero luego las cosas dieron un giro, ya que el proverbial cohete “se quedó sin combustible y volvió a caer directamente”. Nativa se lanzó en 2003, el mismo año en que Quincey se convirtió en presidente de la división latina de la empresa, y al parecer Nativa dejó de funcionar al año siguiente. Los registros de la empresa no muestran exactamente cuándo se eliminó Nativa, según el portavoz de la empresa, Scott Leith.

La experiencia ayudó a dar forma al enfoque de Quincey, que no se anda con rodeos a la hora de eliminar productos cuando no tienen éxito.

Un analista llamó a Quincey, fotografiado en París en enero de 2016 en el lanzamiento de la estrategia “One Brand” de Coca-cola, “muy pragmático” y “analítico”.

“Haber estado tan cerca de inventar algo, y verlo fracasar tan rápidamente… aprendes la lección de que no importa cuán cerca estés de una marca, cuánta historia tengas con ella, tienes que estar dispuesto a tomar la decisión racional en beneficio de la cartera más grande”, dijo.

“James es muy pragmático”, dijo el analista de Guggenheim Laurent Grandet. “Es analítico”. Quincey, que tiene una licenciatura en Ingeniería Electrónica, estaría de acuerdo. “Soy un ingeniero de corazón”, dijo. “Y un racionalista”.

Sacudir la marca clásica de Coca-Cola

Una cosa es acabar con un producto regional, y otra es derribar una marca dentro del producto estrella de la empresa, Coca-Cola, especialmente una que acaba de llegar a la escena. Pero es precisamente lo que hizo Quincey.

Para seguir siendo relevante, Coca-Cola tiene que despertar continuamente el interés por su producto principal, sobre todo a medida que disminuye el interés por los refrescos totalmente azucarados.

“El reto de Coca-Cola en los tiempos modernos es siempre cómo obtener nuevos usuarios”, dijo Stanford. “Es urgentemente crítico”. Eso significa dar grandes saltos, y arriesgarse a fracasar.

En los últimos años, Coca-cola ha introducido cambios para generar emoción en torno a la marca. En 2018, dio a Diet Coke un cambio de imagen, introduciendo latas más altas y delgadas y nuevos sabores. Al año siguiente añadió un nuevo sabor, Vainilla Naranja, a la cartera de Coca-Cola.

Estos ajustes están diseñados para atraer a nuevos clientes y crear expectativas. Pero podrían no ser suficientes para resolver el problema mayor al que se enfrenta Coca-cola y sus competidores: la disminución del interés por los refrescos de cola en general. Los cambios más importantes, como los productos híbridos, pueden ayudar a revitalizar la categoría al animar a las personas que prefieren el café o una bebida energética para tomar por la tarde a probar una Coca-cola.

Las bebidas carbonatadas representaban un mercado de US$ 39.000 millones en Estados Unidos en 2020, según la empresa de investigación Mintel. Pero el crecimiento del mercado es lento, y las marcas tienen que seguir innovando para mantenerse al día con la competencia de otras bebidas, advirtió la firma en un informe de abril.

“Categorías competidoras como [las bebidas listas para beber], el agua con gas y las bebidas energéticas siguen ganando nuevos usuarios”. Mintel señaló que los productos híbridos, como los refrescos con sabor a café o las fórmulas “altamente energéticas” están ayudando a las marcas de refrescos a competir.

Coca-Cola ha intentado recientemente ampliar su marca con el lanzamiento de Coca-Cola Energy y Coca-Cola con Café. La Coca-Cola con Café sigue estando a la venta en todo el mundo y en Estados Unidos. En el mercado estadounidense, la gente prueba la marca y vuelve a por más, según Leith, de Coca-Cola. Pero Coke Energy, que llegó a las estanterías de Norteamérica a principios de 2020, se dejó de comercializar en la región esta primavera.

Coke Energy estuvo en los estantes durante menos de 18 meses.

El debut de Coke Energy fue víctima, en parte, de un “momento de lanzamiento poco propicio”, justo unos meses antes de que la pandemia afectara a Estados Unidos, señaló Quincey.

Coca-Cola presentó Coke Energy a los consumidores estadounidenses con un anuncio en el Super Bowl en el que aparecían Martin Scorsese y Jonah Hill. En el anuncio, Scorsese está solo en una fiesta, donde los asistentes disfrazados bailan con sus amigos. “¿Estás cerca?”, escribe. El anuncio muestra a Hill, bostezando en un sofá, que claramente se olvidó del evento, pero después de un sorbo de Coke Energy, se recupera.

El mercado estadounidense de bebidas energéticas creció un 23% hasta los US$ 18.200 millones entre 2016 y 2021, según Euromonitor, lo que lo convierte en un sector atractivo para las marcas de bebidas. Coca-Cola tiene una parte de ese mercado a través de su participación en Monster. Pero conseguir que los consumidores de bebidas energéticas prefieran Coca-Cola habría sido una forma de arrebatar más cuota a los competidores.

“Queremos ampliar el acceso [de Coca-Cola] a la categoría de energía, y creemos que puede hacerlo”, dijo Quincey durante una llamada de analistas en enero de 2020, más o menos cuando Coke Energy llegó a los estantes de Estados Unidos.

Pero los consumidores estadounidenses no estaban interesados en el producto. Y Coke tuvo que centrar la producción en sus artículos más populares, en lugar de una bebida recién lanzada que no estaba despegando.

No eran los únicos problemas. “¿Creo que habíamos entendido perfectamente al consumidor y teníamos exactamente la propuesta correcta? No”, dijo Quincey.

“En el caso de Coke Energy, estaba bastante claro que no iba a funcionar en 2020”, señaló. “Así que era mejor retirarla en lugar de dejarla morir lentamente”.

Al igual que es difícil anticipar lo que resonará entre los consumidores, también puede ser difícil saber si algo puede llegar a ser un éxito, señaló Stanford de Beverage Digest. Mencionó a LaCroix, una marca de agua mineral que pasó sin pena ni gloria durante décadas que se ha transformado recientemente en un monstruo.

“Si se saca una marca, nunca sabrás realmente si habrías tenido un éxito de ventas de haberla mantenido, así que siempre hay riesgo al tomar esa decisión”.

Pero los expertos del sector reconocen el mérito de Quincey por intentarlo, aunque pueda fracasar. Lanzar Coke Energy es algo que los predecesores de Quincey no habrían hecho, dijo Stanford.

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